#41-50：100日後に最高の上司になる【心のノートにメモっておきたい部下のエンゲージメント向上のためのヒント】

更新日: 2026-04-09

アジャイルHRの公式Xアカウントで２０２６年２月９日から発信している、１００日後に最高の上司になる！【心のノートにメモっておきたい部下のエンゲージメント向上のためのヒント】の投稿を順次、本ページにアーカイブしていきます！

部下のエンゲージメントには、上長の存在が大きく影響します。「部下の本音が見えない」「チームの士気が上がらない……」「待ちの姿勢で自律性に欠ける・・」正解のないマネジメントの現場で、一人で悩みを抱えていませんか？

今、組織に求められているのは、管理や統制ではなく、一人ひとりの「エンゲージメント」を高めていき、自律的に動ける人材を育成していくことです。部下の主体性を引き出し、上長自らも部下と共に成長するために、「心のノート」に部下とチームを動かす魔法の言葉を書き留めておきましょう。

これらの魔法の言葉は、アジャイルHR代表の松丘啓司（著者名）の著書『エンゲージメントを高める会社』のエッセンスを凝縮したものです。

【41/100】マインドセットを切り替える：「能力は固定されたものではなく、経験によって伸ばせる」と信じることから始まる

仕事がうまくいかない時、「向いていない」「才能がない」と結論づけてしまうと、そこからの成長は止まってしまう。能力は固定されたものではなく、その時々の「経験」や「やり方の工夫」によって、後からいくらでも伸ばすことが可能。

上司の役割は、部下の「今の実力」を評価するだけでなく、本人が自分の可能性に蓋をしないよう、視点を未来へと向けること。部下が思うような成果を出せない時、「今はまだ、やり方を知らないだけ」と変換して接する。うまくいった時には、「あの時のあの準備が効いたんだね」と具体的な行動に紐付けて、本人に伝える。結果が出ていなくても、新しいやり方を試している姿勢そのものを認める。

上司が「誰にでも伸びしろはある」という前提で接し続けることで、チームの中に「まずはやってみよう」という挑戦の文化が根付きます。

【42/100】「なぜか」よりも「何が」：「なぜできない？」は詰問。「何があればできる？」は支援。問い方一つで部下の心が開く

ミスが発生した際、「なぜ、できないのか？」という問い方は、相手を過去の後悔へと追い込み、自己防衛的な態度を引き出す「詰問」になりがち。一方で、「何があればできるか？」という問いは、解決に向けたリソースや手段を考える「支援」へと意識を切り替えさせる。

上司の役割は、「できない理由」を詰めることではなく、未来に向けた「解決の条件」を整えること。ミスの理由を掘り下げすぎず、「何が（ツール、情報、環境など）」仕事の弊害になっているのか、成功させるためには「何が」必要かを問うことで、解消すべき具体的な課題を可視化する。問い方を「なぜ」から「何が」に変えるだけで、現場の空気は「反省会」から「作戦会議」へと変わる。

上司が「解決するためのパートナー」として振る舞うことで、部下は隠し事をせず、早めにSOSを出せるようになります。

【43/100】組織の壁は対話で壊す：勝ち負けの土俵から降り、調整ではなく「共創」を促す

部署間の対立が起きると、つい自部署の正当性を主張する「利害調整」に陥りがち。そんな時に必要なのは、互いが本来目指すべき「共通の目的（何のためにやっているか）」に立ち返るための対話。

上司の役割は、部下が自部署の利益だけに固執せず、より広い視点で他部署と協力し合えるよう「視座を高める支援」をすること。「勝ち負け」の土俵から降ろし、双方が得たい共通の成果は何かを常に意識さた上で、相手の立場を理解する姿勢を持たせる。「顧客の不満」や「市場の変化」といった共通の課題に対してどう協力するか、という方向へ部下の意識を誘導する。

上司が対話の「基軸」を示すことで、部下は摩擦を恐れずに建設的な議論ができるようになります。

【44/100】目標の達成度で評価しない：目標管理は「評価」ではなく、「個人の成長」のためにある

目標の「達成度」を直接給与やボーナスに連動させると、人は無意識に「確実に達成できる低い目標」を立てるようになる。野心的な目標（ムーンショット）に挑み、組織に大きな変化をもたらすためには、失敗しても待遇が脅かされないという安心感が必要。

上司の役割は、評価を「結果の数字」だけで判断するのではなく、目標に対する「挑戦の質」や「周囲へのインパクト」を多角的に見定めること。目標に向かってどのように試行錯誤したか、組織のバリュー（行動指針）をどう体現したか等、数値化されにくいプロセスや貢献度を評価の軸に据える。評価の基準を正しく部下に伝え、安心してリスクを取れるような環境を整える。

目標管理の目的を「個人の成長と組織の飛躍のための目標」に書き換えることで、部下はポテンシャルを最大限に発揮できるようになります。

【45/100】外発的動機の限界：報酬や評価だけを追い求めると、それが得られない瞬間にやる気は消えてしまう

給与や昇進、周囲からの称賛といった「外側から与えられる報酬（外発的動機）」は、短期的には強力な起爆剤となる。しかし、報酬そのものが目的化すると、それを得られない、あるいは期待を下回った瞬間に意欲が急落するリスクを孕む。持続的な成長には、仕事自体の面白さや意義に根ざした「内発的動機」へのシフトが不可欠。

上司の役割は、報酬などの「外側的動機」に頼りすぎず、部下自身の「内側のエンジン」を動かすための意味付けを支援すること。部下の仕事が「誰の役に立ち、社会やチームにどう貢献しているか」という本質的な価値をフィードバックする。仕事に部下自身の判断や創意工夫を挟む余地を与え、「自分で決めて進めている」という感覚を育てる。

上司が「本人の内側の満足感」に関心を寄せることで、部下の関心は「評価」から「仕事の質」へと移り変わります。

【46/100】相手の価値観を知る：仕事において「何を大切に」しているのかを理解する。部下育成はそこから始まる

「リーダーとして活躍すること」に充実感を感じる部下、「専門性の追求」に情熱を注ぐ部下、「周囲からの感謝」に喜びを見出す部下。部下のタイプは様々。

上司の役割は、部下が仕事の何に重きを置いているか（価値観）を把握し、その価値観にあった「モチベーションのスイッチ」を見つけること。「どんな時に仕事が楽しいと感じるか」「逆に何に苦痛や違和感を覚えるか」を対話を通じて理解する。「こうあるべきだ」という一方的な思い込みや期待を捨て、その人の価値観を尊重して仕事に挑戦させる。

自分の大切にしている価値観が、周囲に尊重されていると感じると、人は苦手な領域でも自発的に挑戦するようになります。

【47/100】可能性を信じる：今の自分にできることではなく、「未来の自分」ができることに挑戦させる

部下に仕事を任せる際、「今のその人にできること」だけを基準に選ぶと、組織も個人も現状維持の枠から抜け出すのが難しくなる。現在のスキルセットでは少し背伸びが必要な、「未来の自分」なら到達できる課題に挑戦させることが、組織と人の成長につながる。

上司の役割は、部下の「現在のパフォーマンス」で限界を決めつけるのではなく、本人がまだ気づいていない「未知の可能性」を信じ、安全に失敗できる環境を整えること。未来への挑戦には失敗がつきもの。それを能力の欠如と見なさず、成長に必要なプロセスとして肯定する。上司が最終的な責任を引き受ける姿勢を見せて、安心して挑戦させる。

上司の信じる力が、部下自身の自己効力感を高め、継続的な成長につながります。

【48/100】リーダーシップは全員に宿る：日常の小さな「影響力」を承認することで、リーダーシップは育まれていく

リーダーシップとは、特定の役職者に与えられた権限ではなく、周囲に対して「より良い変化」を促そうとする「影響力」そのもの。肩書きに関係なく、周囲をポジティブに変えようとする全ての行動がリーダーシップの芽となる。

マネジャーの役割は、部下の「小さなリーダーシップ」を見逃さずに称え、誰もがリーダーとしての素質を持っていることを認識させること。他者を支える行動や、チームの潤滑油となる動きを「主体的なリーダーシップ」として称賛する。部下からの相談に対し、「あなたなら、どうしたい？」と問いかけ、自分で考える習慣をつけさせる。小さな課題でもいいので、周囲を巻き込んで解決する機会を提供する。

リーダーシップは自然と身につくものではなく、日々の行動の積み重ねによって備わっていくもの。「リーダーシップ」という言葉を、特別な人の権限ではなく、日常の行動へとつなげることで、部下は自信を持ち、主体的に行動できるようになります。

【49/100】キャリアの棚卸し：仕事の意味を定期的にアップデートする

日々忙しさに追われていると、「何のためにこの仕事をしているのか」を見失いがち。

上司の役割は、目の前の業務をただ「こなすべきタスク」にさせず、部下自身の成長実感やキャリア形成のための「貴重な経験」へと意味付けし直すこと。この数ヶ月で新しく身についたスキルや、乗り越えた壁を、具体的に言葉で共有して、部下の自信に繋げる。今の仕事と、部下個人の目標が重なる部分を確認し、納得感を持って業務に取り組めるようにする。今の仕事が本人の希望とズレている場合、「次に繋げるために今はここを学ぼう」と前向きな折り合いをつける。

定期的にキャリアの棚卸しをすることが、離職を防ぎ、長く自律的に活躍し続けるための土台を作ります。

【50/100】人材開発会議の重要性：過去の評価よりも、未来につながる「育成の作戦会議」に時間をかける

ほとんどの会社が、社員の成果を正しく・平等に査定するための「評価会議」に多くの時間を割くが、その時間を、部下一人ひとりの強みや伸び代、数年後の「未来」について真剣に議論する「人材開発会議」にすることで、個人も組織も大きく変化する。評価は「過去」へのフィードバックだが、人材開発は「未来」への投資。

上司の役割は、直属の部下を自分の配下に「囲い込む」ことをせず、組織全体の資産として捉え、多様な視点から育成のチャンス（配置や経験）を探り出すこと。上司が「部下の未来」を組織の議題に載せることで、育成は現場任せの作業から、組織ぐるみの「攻めの戦略」へと変わる。

自分の将来について、上層部が時間を割いて議論してくれている事実は、部下にとって最大の承認となり、組織への信頼とエンゲージメントを劇的に高めます。

■#1~#10は以下のリンクよりご覧いただけます！

https://agilehr.co.jp/resources/2026/02/100days_engagement/

■#11~#20は以下のリンクよりご覧いただけます！

https://agilehr.co.jp/resources/2026/02/100days_engagement_11to20/

■#21~#30は以下のリンクよりご覧いただけます！

https://agilehr.co.jp/resources/2026/03/100days_engagement_21to30/

■#31~#40は以下のリンクよりご覧いただけます！